A nagykőrösi Szabó Károly Városi Könyvtár

stratégiai terve

2. A stratégiai tervezésről általában

’’A 90-es évek változásának katalizátora a stratégiai tervezés.’’

( Meredith Butler - Hiram Davis )

2.1. A stratégiai tervezés definíciói

Mi is az a stratégiai tervezés? Tulajdonképpen nincs szabványos meghatározása. A stratégiai tervezést sokféleképpen definiálják, többféle megközelítés létezik.

1. A stratégiai tervezés mindig egy meghatározott cél érdekében megvalósítandó összetett folyamat. A tervezés lényege, hogy az intézményt, a könyvtárat olyanná alakítsa, ami megfelel a vele szemben támasztott igényeknek. A stratégiai tervezés a környezeti változások és a könyvtár lehetőségeinek összevető vizsgálatán alapszik.[1]

2. A stratégiai tervezés a jövő építésének feltétele. A stratégiai tervezés folyamatos tevékenység, amely mindig hosszabb távot fog át. A hosszabb táv tényleges hosszát a vállalkozás által kitűzött célok elérhetősége és a tevékenységek jellege határozza meg. A stratégiai tervezés olyan folyamatosan végzendő komplex folyamat, amely a jövőben megvalósítandó tényleges stratégián alapszik. Olyan összefüggő célok együttese, amely a kitűzött időszak alatt valósítható meg. A stratégiai tervezésben minden tevékenység, minden taktikai lépés a végső cél elérését szolgálja. [2]

3. A stratégiai tervezés a dinamikus tervezés eszköze. A könyvtári makro és mikro környezet megismerése az első lépés. Az ismeretekből levont következtetéseket kell

alkalmazni az alapvető cél szem előtt tartásával, és folyamatosan szembesíteni a kitűzött célok megvalósíthatóságával. A stratégiai tervezés, ha megfelelően alkalmazzuk, cselekvés és jövő orientációjú, és az innovatív könyvtári menedzsment eszköze. [3]

Tehát a stratégiai tervezés egy újfajta gondolkodási szemlélet. Nem csupán elvégzendő lépések egymásutánisága egy elképzelt és megvalósítandó cél érdekében. Ezen újfajta szemlélet segítségével a könyvtár követni tudja a társadalomban, a gazdasági életben történő változásokat, ezzel megadva magának az esélyt, hogy olyan dinamikus intézmény legyen, amely tevékeny alakítója és nem szenvedője a változásoknak. Egyszóval: a stratégiai tervezés a túlélés egyik alapja.

Megfogalmazható úgy is, mint egy kommunikációs mód, mely a szervezet belsejétől a fenntartók felé és onnan visszafelé irányul, működik.

A stratégiai tervezés ötletgeneráló folyamat, eltérő, illetve összecsengő gondolkodásmódokat integrál. A jövőre irányul, mert megpróbálja előrejelezni, megteremteni és ellenőrzés alatt tartani azt. A változásra is irányul, mert stratégiákat fejleszt ki arra, hogy a jelenlegi helyzetből hogy jussunk el egy jövőbeni állapotba. Mindemellett a stratégiai tervezés politikai csoportfolyamat és szervezeti tanulási folyamat is. [4]

‘’ Minden stratégiai terv annyit ér, amennyi megvalósul belőle.’’

(Csath, 1994 )

Jó stratégiai terv elkészítése nagyon nehéz feladat, alapos előkészítő munkára, gazdasági, pénzügyi elemzésekre kell hogy épüljön. Pontosan meg kell határozni azt az időhatárt, ami alatt egy-egy terv elvégezhető, miközben nem tudjuk, hogy milyen váratlan eseményekkel kell számolnunk a terv előkészítésének időszakában. A határidők időtartamának betartásainak tervezésénél figyelembe kell venni minden olyan tényezőt, ami azt befolyásolhatja. A társadalmi, politikai, gazdasági bizonytalanságok eleve gátló tényezői a tervkészítésnek. A tervkészítés hatékonyságáról több, néha ellentétes vélemény látott napvilágot. Egyesek szerint a hatékonyság annyi, mintha a jövőt próbálnánk csillogó gömbből megmondani, mások szerint igenis lehet reális alapokon nyugvó, jól működő tervet készíteni.

Mi az utóbbi véleményt tekintjük magunkénak és abból indulunk ki, hogy a stratégiai tervezés, bár nehéz feladat, minden tevékenység megszervezésének az alapja, hisz meghatározza, hogy honnan hová kívánunk eljutni.

Egy jó stratégiai tervnek a következő kérdésekre kell választ adni:

· mit kell csinálni?

· hogyan kell csinálni?

· mikor kell csinálni?

· kinek kell csinálni? [5]

A terveket készítőkben újfajta magatartás alakul ki a végzendő tevékenységeket, az elérendő célokat illetően. Az addigi statikus hozzáállásból aktív magatartásforma válik.

Célszerű a tervkészítés folyamatába minden munkatársat bevonni. A tervezés folyamatának át kell hatnia a könyvtár egész szervezetét, azért, hogy az intézmény minden szintjén ennek az elképzelésnek, ennek a stratégiának az értelmében döntsenek. A tervezésbe való bekapcsolódás segít az embereknek abban, hogy megértsék, miért szükséges a változás. Feltehető az is, hogy ha részt vállalnak a terv, vagy a követendő politika kidolgozásában, jobban átérzik majd, hogy személyes beleszólásuk lehet a döntések meghozatalába. Így, bizonyos fokig előre érzékelhetjük a végrehajtás során jelentkezhető lehetséges problémákat. Másik előnye, hogy így a naponta meghozandó döntések nem ad hoc döntések lesznek, hanem egy rendszer szerves részét képezik.

A tervezés elkezdésekor 4 alaptényezőre kell figyelemmel lennünk:

1. milyen távra készítjük a tervet? ( 3-5-10 év, rövid, vagy hosszú távú terv )

2. milyen érvényességi körre készítjük? ( az egész könyvtárra, egy osztályra vagy tevékenységre )

3. milyen adatokra és elemzésekre van szükségünk? ( sztatisztikai, külső és belső elemzések )

4. mennyire rugalmas a terv, mennyire tesz eleget a flexibilitás törvényeinek? ( ha változnak a körülmények, változtatni lehet-e a tervet is?[6]

A statikus, hosszú távú stratégiák ideje lejárt. Van, aki a stratégiai tervezést a hosszútávú, 5-10 éves tervezés szinonimájaként használja.[7] Az 1980-as és 1990-es évek szakirodalma szerint a stratégiai tervezés nem új elnevezés, hanem új módszer. Ugyanis a stratégiai terv nem ugyanaz a terv-készítési folyamat, amelyeket a könyvtárak már sok évtizede csinálnak, csak akkor ezt hosszútávú tervnek hívták. Ma a stratégiai terv 1,5-3 évre szól.

2.2. A stratégiai tervezés folyamata - a stratégiai összpontosítás

A stratégiai tervezéskor a következő elemeket kell meghatározni:

· jövőkép (vision),

· átfogó cél (mission),

· alapvető célok (objectives),

· kulcsfontosságú területek (key result areas),

· irányvonalak (goals),

A jövőkép annak a meghatározása, hogy a jövőben hová kíván eljutni a könyvtár. Absztrakt, idealisztikus, inspiráló, hosszútávú elképzelés.

Az átfogó cél arra ad választ, hogy mi a szerepe, mi a küldetése a könyvtárnak. Miért van rá szükség? Az átfogó cél mindig konkrét, realisztikus, egy-egy intézményre szabott. Általában 3-5 évre szól.

Az alapvető vagy elérendő célok a könyvtár funkcionális működésére vonatkozó célok.

Arra adnak választ, hogy milyen feladatai vannak a könyvtárnak, milyen szolgáltatásai, stb. Általában 5-8 pontban megfogalmazott közép és hosszútávú célmeghatározás.

Az elérendő célok meghatározása után számba kell venni, hogy melyek a könyvtár kulcsfontosságú területei. Hol és milyen változtatásokra van szükség, és ezen belül mi a rangsor? Mindez általában 5-10 pont a rövid és a hosszútávú tervben.

Az irányvonalak meghatározása arra ad választ, hogy mit kell elérnie a könyvtárnak a fejlesztések segítségével. Egy-egy kulcs-fontosságú terület esetében ez 4-6 pont.[8]

A stratégiai tervezés a következő kulcslépésekből áll:

· a tervezési folyamat kialakítása;

· a környezet tanulmányozása és elemzése;

· a stratégiai fókusz (mire vonatkozik a stratégiánk!) meghatározása, jövőkép, átfogó cél, elérendő célok, irányvonalak;

· a stratégiák, cselekvési tervek és források meghatározása, kiválasztása és bevezetése;

· monitorozás, értékelés, az addigiak vizsgálata, amennyiben szükséges változtatások;

· az eredmények szétsugárzása.

Lényeges megjegyzés: a tervezés nem lineáris folyamat, hanem ismétlődő interaktív, felülről lefelé és alulról felfelé egyaránt kialakítható. A stratégiai tervezés a célok és feladatok folyamatos meghatározása, decentralizált részvételi formában.[9]

2.3. A stratégiai tervezés célja és haszna

A tervezés folyamatának célját a következőkben lehet összefoglalni:

· tisztázza a könyvtári alapfeladatokat és célkitűzéseket,

· meghatározza a könyvtár irányvonalát és prioritásait,

· keretét adja az intézményi politikának és döntéseknek,

· segíti a pénzügyi alapok megteremtését, a pénzügyi források megfelelő felhasználását,

· figyelmeztet a tervezésnél figyelembe veendő kritikus pontokra.[10]

Összességében a stratégiai tervezés haszna:

· általában növeli a könyvtár vezetésének hatékonyságát,

· erősíti a munkatársak elkötelezettségét a változások iránt és a szolgáltatások fejlesztésére,

· erősíti a könyvtár pozícióját a fenntartó intézményen belül,

· a könyvtár társadalmi környezetében megerősíti a könyvtár iránti bizalmat,

· a könyvtáron belül jobb munkakapcsolatok épülnek,

· javítja a munkatársak elkötelezettségét és morálját, motiválja őket,

· növekszik a munkával kapcsolatos elégedettség,

· hatékonyabb, relevánsabb szolgáltatásokat eredményez,

· növeli a könyvtárhasználók elégedettségét,

· jobb kapcsolat alakul ki a könyvtáros és a könyvtárhasználó között,

· javítja az adatgyűjtés és elemzés technikáinak megismerését,

· erősíti a kreatív gondolkodás, az írásbeli és szóbeli kommunikációs készségeket és képességeket,

· a könyvtár képe pozitívan alakul a döntéshozókban és a vélemény-alkotókban, javítja a könyvtár pénzügyi kilátásait.[11]

2.4. A stratégiai terv előkészítésének módszerei

1. PEST-analízis

2. Elemzési technikák

3. SWOT-analízis

2.4.1. A PEST-analízis

A PEST-analízis a makro környezet elemzésének módszere. Mozaikszó, mely a következő szavakat rejti magába:

P-Politics

E-Economics

S-Society

T-Technology,

azaz politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai tényezők. Megmutatják azokat a szélesebb közegeket, amelyben a könyvtár, mint intézmény dolgozik. Felvázolja azokat a trendeket, amelyek iránymutatóak és meghatározóak a könyvtár számára.

Politikai tényezők: nagy jelentőséggel bír a stratégia megtervezésében. Ismerni kell a politikai pártok érdekeit, a politikai erővonalak alakulását, a döntéseket és prioritásokat. A lehetőségekhez mérten fel kell mérni a politikai érdekek jelenlétét vagy adott esetben hiányát a kulturális szférában. Tájékozódni kell a politikai döntésekről a kultúra, a tudomány és az oktatás fejlesztésében. Mindezek mellett ismerni kell a könyvtárügy jelenlétét a politikai programokban.

Gazdasági tényezők: a gazdasági terület, a gazdasági érdekek egészen közvetlenül érintik a könyvtárakat és az információs intézményeket. Napjainkban jól nyomon követhető a gazdasági recesszió hatása e területen. Egyre jobban megjelenik a piacorientáltság a könyvtárakban is. Az egyre csökkenő könyvtári költségvetés nem tud lépést tartani a növekvő kiadásokkal. A dokumentumok árai napról- napra növekednek, a fenntartási költségek is növekvő tendenciát mutatnak, szemben a költségvetéssel. Ezért elkerülhetetlenné és fontossá válik az intézmények többcsatornás finanszírozása. A privatizáció is nagy hatással van a könyvtárak működésére. Felmerülhet a könyvtárak magánkézbe adása is, mivel az állam szabadulni igyekszik a kötelezettségei alól. A közszolgálati szféra láthatóan háttérbe szorul a gazdasági terület előtérbe jutása miatt.

Társadalmi tényezők: ez a tényező az egyik legkevésbé belátható, de egyben a legmeghatározóbb elem is. Figyelembe kell venni a társadalom szerkezetének a megváltozását, a társadalmi mobilitás irányát. A demográfiai tényezők is meghatározóak, pozitív illetve negatív irányba való tolódásuk nagy hatással lehet a könyvtárak működésére. Elemezni kell a civil szerveződések fejlettségét, a civil társadalom erősödését és a közigazgatási változásokat.

Technológiai tényezők: az információs technológia szinte követhetetlen gyorsasággal fejlődik és ezen fejlődés beláthatatlan távlatokat nyit a könyvtárak számára is. A számítógépes hálózatok megjelenése jogosulttá tette a falak nélküli könyvtár létrejöttét. A földrajzilag legtávolabbi adatbankok használatának lehetősége, az elektronikus sajtó, a CD-ROM, a CD-WORM, a törölhető CD és a multimédiák új és még fejlődő lehetőségek. Az információs technológia új távlatokat nyitott az információhoz való szabad hozzáférésben. Mindezen változások arra késztetik, vagy kényszerítik a könyvtárosokat, hogy újra átgondolják és újrafogalmazzák könyvtárképüket.

A makroösszefüggések feltárása mellett fel kell tárni azt a közvetlen környezetet is, azt a társadalmi közeget is, amelyben a könyvtár mint intézmény működik. Elemezni kell:

· a település fejlődési irányzatát,

· a település kulturális stratégiáját,

· az ellátandó könyvtárhasználók gazdasági, szociális, kulturális helyzetét,

· a könyvtár információs technológiai fejlettségét,

· a könyvtár vezetését és munkatársi gárdáját.

Mindezen tényezők elemzése ahhoz ad segítséget, hogy a könyvtárügyet befolyásoló tényezők változása és fejlődése miképpen alakíthatja az adott könyvtárat.[12]

Jelentős és nem elhanyagolható fontossággal bír azt is tudni, hogy a könyvtári és információs területen általában milyen irányvonalak érvényesülnek. Például:

· egységesedés,

· a ‘’pénzért értéket’’ szemlélet térhódítása,

· a dokumentumok mellett - helyett - az információ fontossága.

Az egységesedési folyamatot segíti és táplálja az IFLA öt jelentős nemzetközi programja, az Európai Közösség és az Európai Tanácsnak a könyvtárakat érintő ajánlásai (pl. a szerzői jog területén), az egységes adatátviteli lehetőségek, az azonos adatbázisok, azonos források használata, stb.

A „pénzért értéket” szemlélet, a piaci elvárások megjelenését jelenti a kulturális területen, a könyvtárakban is. Az adófizető állampolgárnak jogában áll tudni, hogy az adóját mire költi az állam; joga, hogy számonkérje, miért nem a közszolgálati szférát fejlesztik belőle - a könyvtárakat -, és joga, hogy minőségi, számára fontos szolgáltatást, „árut” kapjon a

könyvtáraktól. Ennek a trendnek eredményeként a könyvtárak megbizonyosodtak arról, hogy megmaradásuk és megfelelő szintű fejlődésük az állampolgárok érdekeltségén alapul. A könyvtárak megmaradásának és fejlődésének záloga, ha a használók könyvtárává válnak.

A dokumentumok jelentősége mellett fontosabbá válik az információ, az információhoz való hozzájutás. Ez egyben a privát szektor előretörését is jelenti. Nem az a fontos, hogy az információt könyvtár vagy információs cég terjeszti-e, csupán az, hogy az információt miképpen lehet megszerezni. Amennyiben magánkézben van, illetve magánkézbe kerül, akkor ez a terület megelőzi a könyvtárakat. Az információs társadalomban az a szervezet marad meg - mindegy, hogy ki tartja fenn, mindegy, hogy mi a neve -, amely az információt birtokolja. Az információhoz való hozzáférés nem a könyvtárak privilégiuma lesz.[13]

2.4.2. Elemzési technikák

Ha a makro környezet elemzése azt mutatja, hogy a könyvtáron belül is változtatni kell, el kell végezni egy folyamatsort, melynek kivitelezéséhez ismerni kell:

· a pénzügyi forrás szétosztását,

· a pénzügyi forrás hasznosítását,

· a könyvtár által nyújtott szolgáltatások minőségét és milyenségét,

· a könyvtár hatékonyságát,

· a piac meghódítására tett kísérleteket,

· magát a terméket, azaz a szolgáltatást.[14]

A problémák megoldásához kérdéseket kell feltennünk, amelyeknek különböző fajtái vannak. Kérdezhetünk a munkatársakra, a könyvtár berendezésére és elhelyezésére, a szolgáltatásokra és a könyvtárhasználókra. A kérdésekre adott válaszok rávilágítanak a megoldandó problémákra. A megoldandó kérdések esetében a következő problémamegoldási technikát ajánlatos használni és alkalmazni:

· a probléma meghatározása - vagyis mi a probléma?

· a probléma analizálása - bontható-e további elemekre?

· ha bontható, akkor milyen elemekre?

· alternatív megoldások számbavétele,

· a megoldáshoz szükséges elemek megfogalmazása,

· mi gátolja a megoldást?

· mi szükséges a megoldáshoz?

· mi kívánatos a megoldáshoz?

A problémák feltárásának és megoldásainak különböző formái vannak. Első javasolható megoldás a munkatársak egyéni munkája, amikor minden munkatárs megfogalmazza - egymástól föggetlenül - a saját elképzeléseit a jövőt tekintve. A második megoldás a tapasztalatcsere: a könyvtár dolgozói közül kisebb csoportok ellátogatnak olyan könyvtárakba, ahol sikeres volt a felmerülő problémák megoldása. Ilyenkor, reális önkritikával megfogalmazzák azt, hogy mit csinál a másik intézmény jobban mint ők, és mi az, ami új számukra. Harmadik megoldás az összehasonlító munkaleírás, amely abból áll, hogy minden munkatárs leírja az általa végzett munkafolyamatot és ezt véleményezi a munkaterület szakértője. Majd megbeszélik az eltéréseket és levonják a következtetéseket. A negyedik és utolsó lehetőség az önértékelő értekezlet, amikor az értekezlet résztvevői értékelik a saját és a munkatársaik munkáját, előre meghatározott kritériumok alapján.

Abban az esetben, ha nagy változtatásra készülünk és még nincs tapasztalatunk ezen a területen, érdemes külső szakértőt bevonni, megbeszélni vele a változtatás lehetőségeinek változatait.[15]

A piackutatás:

A piackutatásnak különböző módszerei vannak. A tervezés előkészítése során feltett, a piacra vonatkozó kérdésekre három módszer alkalmazásával adhatunk választ:

· • 1. statikus módszerrel: ez a BCG-mátrix

· • 2. dinamikus módszerrel: ez a McKinsey-GE portfolio mátrix

· • 3. a 7 S modell alkalmazásával

Ezek a módszerek azt vizsgálják, hogy milyen az összefüggés a könyvtár és a használók között.

A. A BCG-mátrix: A stratégiai elemzés egyik legismertebb módszere. Használatával választ kaphatunk arra a kérdésre, hogy a könyvtár szolgáltatásai közül melyik vagy melyek iránt a legnagyobb a kereslet. Azt is ábrázolja, hogy a könyvtár helyzete megengedi-e a fejlesztést. Vannak ‘’sztár’’, ‘’kérdőjeles’’, ‘’fejőstehén’’, és ‘’döglött kutya’’ termékek, azaz szolgáltatások.

· ‘’sztár’’ szolgáltatás: irányában a kereslet állandóan nő, és a könyvtár képes a további fejlesztésre.

· ‘’kérdőjeles’’ szolgáltatások: nő a kereslet irántuk, de a könyvtárnak nincsenek lehetőségei arra, hogy mindegyiket fejlessze és ezért dönteni kell, hogy melyik legyen a kiválasztott.

· ‘’fejőstehén’’ szolgáltatások: jól bejáratott szolgáltatások, melyeket a könyvtár már régóta kínál, de a kereslet irántuk egyre inkább csökken. Fel kell készülni arra, hogy hamarosan meg kell szüntetni őket.

· ‘’döglött kutya’’ szolgáltatások: kicsi a kereslet irántuk, a könyvtár is alig tudja fenntartani őket. Ezeket a szolgáltatásokat be kell szüntetni.

B. A McKinsey-mátrix: abban különbözik a BCG-mátrixtól, hogy még két vizsgálati szemponttal van kiegészítve, a környezeti lehetőségekkel és a versenyhelyzettel.[16]

C. A 7 S modell: a McKinsley tanácsadó cég dolgozta ki. Nevét attól kapta, hogy az angol nyelvben minden eleme S betűvel kezdődik. A 7 elem összefügg egymással, és meghatározza a szervezet hatékonyságát és változási képességét. Az elemek együtt egy ún. menedzseri molekulát alkotnak, melyen belül kimutatható, hogy az egyes elemek hogyan kapcsolódnak a többiekhez.

A 7 tényező ‘’kemény’’ és ‘’puha’’ S-ek alá sorolható, ezzel jelezve, hogy a ‘’puha’’ tényezők gyakran nem részesülnek kellő figyelemben a stratégiai tervezésben.

A ‘’ kemény’’ tényezők (szerkezeti háromszög):

· stratégia:tulajdonképpen a versenyképes és sikeres szerepléshez kiválasztott út,

· szervezet:az a mód, ahogy a könyvtárat szervezetileg kialakítottuk,

· szisztéma (rendszer): ahogy az információs tevékenység folyik a könyvtárban.

A ‘’puha’’ tényezők (humán négyszög):

· személyzet: a könyvtár szakemberei, azok kibontakozása, fejlődése és feladatai,

· stílus: a könyvtár egészének vezetési és kulturális stílusa,

· szakértelem: a könyvtár mint egész vagy a vezetőinek jellemző képességei, azok a dolgok, melyeket a könyvtár különösen jól végez,

· ‘’szellemi szövet’’: azok az átfogó szándékok és törekvések, amelyek mellett a könyvtár és személyzete elkötelezi magát.[17]

Az elemzési technikák lényeges része a statisztikai adatok gyűjtése és elemzése, melyek vonatkozhatnak az egész információs, kulturális területre és az adott könyvtárra. Sőt, meghatározhatják a könyvtárnak a könyvtári környezetben teljesítendő feladatait is. A statisztikai adatok egyrészt a könyvtár fenntartójának, másrészt a könyvtár vezetőinek tervezési eszközei. Gyűjtésüket az ISO szabályozza. A szabvány lehetővé teszi, hogy ne csupán egy-egy országon, egy-egy szakterületen belül, de nemzetközi szempontból is egybevethessük és összehasonlítsuk az adatokat.

A terv előkészítő fázisának másik lényeges része a kockázatviselők körének megállapítása. Céljaink sikeres megvalósítása érdekében tudnunk kell, hogy kiket érint a könyvtár, vagy bizonyos könyvtári terület átalakítása. Fel kell mérni, hogy kikre számíthatunk és kiket kell megnyernünk. Nagyon fontos ezt a kört megfelelően feltérképezni, mert ők azok, akik hozzájárulhatnak a stratégiai terv végrehajtásának sikeréhez, ők azok, akik végrehajtják, és ők azok, akikért a változtatást csináljuk. Ide sorolhatók:

· a könyvtár környezetében élő emberek,

· a kulturális ágazatban dolgozók és tevékenykedők,

· a könyvtári dolgozók,

· a civil érdekcsoportok,

· a szakmai szövetségek.[18]

2.4.3. A SWOT-analízis

A SWOT-analízis lényege a közvetlen környezet és a belső helyzet átfogó, jövőorientált elemzése. A következő szavakat rejti magába:

· S-Strenghts - erős pontok

· W-Weakness - gyenge pontok

· O-Opportunities - környezeti lehetőségek

· T-Threats - környezeti veszélyek

A Swot-analízis gondolkodási, elemzési rendszer, olyan általánosan használt eljárás, amely a külső, környezeti tényezőket és a belső, intézményi adottságokat összeveti és ezzel meghatározza a szervezet erősségeit és gyengeségeit a piaccal való összefüggésükben.

A SWOT-analízis első része (SW) a könyvtár erősségeit és gyengeségeit tárja fel, míg második része (OT) a külső környezetet vizsgálja. A módszer alkalmas arra, hogy egy-egy ad hoc munkacsoport nézze a saját szemszögéből a szervezetet. A munkacsoportokba a könyvtári terület különböző egységeiből kerülnek a munkatársak. A különböző munkacsoportok a szervezetben elfoglalt helyük szerint máshol látják a gyenge, és máshol az erős pontokat.[19]

Tartalom Következő

---

[1] LINE, Maurice B.: 1994. márciusában a British Council Manchesterben rendezett International Academic Library Management szemináriumán elhangzott előadásából.

[2] ABEGG, Martin G.- Goldberg, Kalman: Transforming the Library: Strategic Planning at Bradley University = Strategic planning in higher education, 1991. 131. p.

[3] GRATCH, Bonnie-Wood, Elizabeth: Strategic planning: implementation and first-year appraisal. = The Journal of Academic Librarianship, 1991. Vol. 17. No. 1. 10. p.

[4] CORRALL, Sheila: Stratégiai tervezés könyvtárak és információs szolgáltatások számára, Budapest: OSZK, 1998. 8-9. p.

[5] STUEART, Robert D.-Eastlick, John Taylor: Library Management, Littleton, 1993. 13-46. p.

[6] SKALICZKI Judit: Stratégiai tervezés, [s.n.], 1996, 9-12. p.

[7] STUEART, Robert D.-Eastlick, John Taylor: Library Management. Littleton, 1993. 13-46. p.

[8] SKALICZKI Judit: Stratégiai tervezés, [s.n.], 1996, 14-15. p.

[9] LINE, Maurice B.: 1994. októberében a Könyvtári és Informatikai Kamara lakitelki tanfolyamán elhangzott előadásából

[10] CORRALL, Sheila: 1994. októberében a Könyvtári és Informatikai Kamara lakitelki tanfolyamán elhangzott előadásából

[11] SKALICZKI Judit: Stratégiai tervezés, [s.n.], 1996, 21-23. p.

[12] SKALICZKI Judit: Stratégiai tervezés, [s.n.], 1996, 24-26. p.

[13] LINE, Maurice B.: 1994. márciusában a British Council Manchesterben rendezett International Academic Library Management szemináriumán elhangzott előadásából.

[14]LINE, Maurice B.: 1994. márciusában a British Council Manchesterben rendezett International Academic Library Management szemináriumán elhangzott előadásából

[15] SKALICZKI Judit: Stratégiai tervezés, [s.n.], 1996, 27-29. p.

[16] CSATH Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés, Bp. 1994.

[17] CORRALL, Sheila: Stratégiai tervezés könyvtárak és információs szolgáltatások számára, Budapest: OSZK, 1998, 41-42. p.

[18] CORRALL, Sheila: 1994. októberében a Könyvtári és Informatikai Kamara lakitelki tanfolyamán elhangzott előadásából.

[19] DONLON, Patricia-Line, Maurice B.: Strategic planning in national libraries = Alexandria, 1993. Vol. 4. No. 2. 83-92. p.